Quando Daniele mi ha contattata, era un lunedì sera di ottobre.
Aveva appena finito l’ennesima call iniziata alle 18:30 e conclusa dopo le 20.
Manager in un’azienda internazionale del settore tech, 42 anni, un team di 14 persone distribuite tra Italia ed Europa, mi scrisse così:
“Non so più se voglio fare questo lavoro oppure se sono semplicemente esausto.”
Durante la nostra prima telefonata non parlò subito di carriera.
Parlò del corpo.
Mal di testa frequenti.
Sonno leggero.
La sensazione costante di dover “tenere insieme tutto”.
La paura di diventare una persona cinica.
Mi disse una frase che non ho dimenticato:
“Una volta mi piaceva lavorare con le persone. Adesso mi sembra di gestire solo urgenze, tensioni e continue richieste.”
Quando anche i manager smettono di sentirsi ingaggiati
Negli ultimi anni, nei percorsi di career coaching e counseling, incontro sempre più manager che vivono una forma di disconnessione emotiva dal proprio lavoro.
Persone competenti, spesso molto responsabilizzate, che però si sentono progressivamente svuotate.
Secondo il report State of the Global Workplace di Gallup, nel Regno Unito solo il 10% delle persone si sente realmente coinvolto nel proprio lavoro.
E il dato interessante è che il problema non riguarda soltanto chi “subisce” la leadership. Riguarda anche chi dovrebbe esercitarla.
Diversə manager oggi si trovano in una posizione paradossale:
- devono motivare team stanchi mentre loro stessə sono esaustə;
- devono gestire cambiamenti continui senza avere spazi reali di elaborazione;
- vengono promossə per competenze tecniche, ma raramente formatə nella gestione emotiva e relazionale delle persone.
Daniele era esattamente lì.
“Sono diventato il tipo di capo che non avrei voluto avere”
Durante i primi incontri emerse un elemento importante.
Daniele non stava pensando di cambiare lavoro soltanto per stress.
Stava iniziando a non riconoscersi più.
Mi raccontò di una riunione in cui una collaboratrice gli aveva detto:
“Non sappiamo mai quando sei davvero disponibile o quando stai per esplodere.”
Quella frase lo aveva colpito profondamente.
Per anni era stato considerato un manager empatico, presente, capace di creare fiducia.
Ora invece lavorava in modalità sopravvivenza:
- call consecutive;
- continue riorganizzazioni;
- persone che lasciavano il team;
- obiettivi sempre più alti;
- nessun reale spazio di confronto con il management.
Il risultato?
Controllava tutto.
Delegava poco.
Si irritava facilmente.
E aveva iniziato a isolarsi.
Secondo il Chartered Management Institute, una persona su tre lascia il lavoro a causa di leadership inefficace e culture tossiche.
Ma raramente ci chiediamo: chi sostiene i manager mentre cercano di sostenere tutti gli altri?
Il lavoro che abbiamo fatto insieme
All’inizio Daniele era convinto che il problema fosse capire se restare o andarsene.
In realtà il primo lavoro è stato un altro: riappropriarsi della sua lucidità.
Per alcune settimane non abbiamo parlato di CV o nuove opportunità.
Abbiamo lavorato su:
- riconoscimento dei segnali di sovraccarico;
- confini lavorativi;
- modalità comunicative nel team;
- recupero di energia;
- identificazione dei comportamenti automatici che lo stavano portando verso il burnout.
Un esercizio che ricordo bene riguardava la sua agenda.
Per una settimana gli chiesi di monitorare:
- quali attività gli davano energia;
- quali lo svuotavano;
- con quali persone usciva dalle call più contratto;
- in quali momenti sentiva invece presenza, lucidità e motivazione.
Fu lì che emerse qualcosa di interessante.
Daniele non odiava guidare persone. Non sopportava guidarle dentro un sistema che chiedeva performance continue senza creare condizioni sostenibili.
“Non voglio più essere solo un pompiere”
Con il tempo iniziò a cambiare anche il suo modo di stare nel ruolo.
Non attraverso rivoluzioni improvvise, bensì micro-movimenti concreti.
Per esempio:
- ridusse il numero di meeting non necessari;
- iniziò a fare one-to-one più brevi ma più presenti;
- smise di rispondere alle email dopo una certa ora;
- ricominciò a delegare alcune responsabilità;
- iniziò a dare feedback meno orientati solo alla performance e più alla crescita.
Mi raccontò che, dopo qualche mese, una persona del team gli disse:
“Sembri di nuovo tornato.”
Quella frase per lui fu importantissima.
Perché spesso nelle transizioni professionali non stiamo cercando soltanto un nuovo lavoro. Stiamo cercando un modo diverso di stare nel lavoro senza perderci.
La parte più difficile: accettare che il problema non fosse solo individuale
Uno degli aspetti più delicati del percorso fu aiutare Daniele a smettere di leggere tutto come un fallimento personale.
Molti manager interiorizzano la fatica pensando:
“Dovrei reggere meglio.”
“Forse non sono abbastanza resiliente.”
“Gli altri sembrano farcela.”
Ma nessuna persona può restare in equilibrio a lungo dentro culture organizzative che normalizzano sovraccarico, iperdisponibilità e assenza di confini.
E questo oggi riguarda moltissimə professionistə.
Secondo diversi studi internazionali, il supporto manageriale è uno dei principali fattori che influenzano:
- engagement;
- retention;
- benessere psicologico;
- motivazione;
- produttività.
Eppure moltə manager vengono lasciatə solə proprio nel momento in cui avrebbero più bisogno di supporto.
Com’è andata a finire?
Dopo alcuni mesi Daniele non ha lasciato immediatamente l’azienda.
E questo è importante dirlo.
Perché non tutte le transizioni professionali iniziano con dimissioni drastiche. A volte iniziano recuperando spazio mentale sufficiente per tornare a scegliere.
Nel suo caso il percorso ha portato a:
- ridefinire il proprio ruolo;
- recuperare autorevolezza relazionale nel team;
- chiarire quali condizioni lavorative non era più disposto ad accettare;
- iniziare un’esplorazione concreta del mercato senza muoversi con paura.
Un anno dopo ha cambiato azienda, ma soprattutto ha cambiato il modo in cui misura il successo professionale.
Non solo risultati.
Anche sostenibilità.
Che cosa succede quando anche le persone che dovrebbero “guidare” iniziano a sentirsi perse? Forse dovremmo smettere di leggere il burnout come una fragilità individuale e iniziare a guardarlo come un segnale organizzativo. Perché quando le persone sono esauste difficilmente riescono a creare ambienti in cui altre persone possano stare bene, crescere e sentirsi coinvolte.
